Pierwsze sto dni na stanowisku, gdy proces zastałeś gotowy
Cztery rzeczy do zebrania w trzy tygodnie, jedna zmiana na pierwszy kwartał i rozmowa z zarządem, której brak boli dopiero w listopadzie.
Nowa osoba na stanowisku dyrektorskim w marketingu dostaje zwykle dwie sprzeczne rady. Pierwsza: nie zmieniaj nic przez trzy miesiące, poznaj firmę. Druga: pokaż szybki efekt, bo zarząd ocenia po pierwszym kwartale. Obie są słuszne i obie prowadzą na manowce, jeśli potraktować je dosłownie.
Co zebrać w pierwszych trzech tygodniach
Zamiast czytać strategie, warto zebrać cztery rzeczy, których nikt nie trzyma w jednym miejscu. Kalendarz publikacji z ostatniego półrocza, z realnymi datami wyjścia, nie planowanymi. Listę zadań, które w tym czasie przekroczyły termin, z powodem wpisanym przez osobę prowadzącą. Umowy z agencjami wraz z zakresami. Wreszcie zapis tego, jak zespół rozumie własny cel, zebrany osobno od każdej osoby, w jednym zdaniu.
Ostatni punkt daje najwięcej. W zespołach, które przeglądałam, rozrzut odpowiedzi na pytanie o cel bywał tak duży, że dwie osoby z tego samego działu wskazywały wzajemnie sprzeczne priorytety. Nie z niekompetencji, tylko dlatego, że nikt nigdy nie powiedział tego zdania na głos przy wszystkich.
Takie notatki wysyłam raz w miesiącu. Zapisz się na newsletter.
Jedna zmiana w pierwszym kwartale
Szybki efekt jest potrzebny, ale nie po to, żeby zaimponować zarządowi. Potrzebuje go zespół, żeby uwierzyć, że zgłaszanie problemów ma sens. Dlatego pierwsza zmiana powinna dotyczyć czegoś, na co ludzie narzekają od dawna i co da się rozstrzygnąć decyzją, nie budżetem.
Najczęściej nadaje się do tego obieg akceptacji albo zasada pierwszeństwa przy zadaniach. Jedno i drugie kosztuje jedną decyzję i jedno spotkanie, a efekt widać w tydzień. Przebudowa struktury albo zmiana agencji na tym etapie nie jest szybkim efektem, tylko ryzykiem podjętym bez danych.
Rozmowa z zarządem, którą trzeba odbyć wcześnie
Warto ustalić trzy rzeczy, zanim minie pierwszy miesiąc. Za jaką liczbę odpowiada marketing i skąd ona pochodzi. Które decyzje wymagają zgody zarządu, a które nie. Co się stanie, jeśli w połowie roku okaże się, że plan trzeba przestawić. Brak tej rozmowy nie boli od razu, boli w listopadzie, gdy rozliczenie odbywa się według kryteriów, o których nikt nie mówił w styczniu.
Czego nie robić w pierwszych stu dniach
- Nie ogłaszać nowej strategii przed zebraniem czterech rzeczy z pierwszej sekcji. Strategia napisana z rozpędu zostaje w firmie jako dokument, który wszyscy pamiętają jako pomyłkę.
- Nie zmieniać narzędzi. Migracja systemu pochłania kwartał uwagi zespołu i nie rozwiązuje żadnego problemu strukturalnego.
- Nie zwalniać w pierwszym miesiącu, o ile nie ma sytuacji jednoznacznej. Wcześniejsze wnioski o ludziach opierają się na tym, kto jest głośny na spotkaniach, a to najsłabszy dostępny wskaźnik.
Sto dni to niewiele na zmianę i bardzo dużo na rozpoznanie. Kolejność ma znaczenie tylko w jedną stronę: rozpoznanie po zmianie nie jest już rozpoznaniem, tylko szukaniem uzasadnienia.