Marketing urósł szybciej niż jego struktura
Porządkuję podział odpowiedzialności, obieg akceptacji i współpracę z agencjami, żeby zespół zaczął wypuszczać pracę zamiast ją uzgadniać. Piętnaście lat prowadziłam takie zmiany wewnątrz międzynarodowych organizacji, teraz robię to jako doradczyni.
Z czym zwykle przychodzą
Cztery sytuacje wracają w rozmowach najczęściej. Każda ma inne rozwiązanie, ale wspólną przyczynę: struktura została z czasów, gdy zespół był o połowę mniejszy.
Zespół urósł, tempo spadło
Dwanaście osób wypuszcza mniej niż pięć dwa lata temu. Każdy materiał przechodzi przez cztery akceptacje, a na pytanie, kto podejmuje decyzję, pada nazwisko osoby, która akurat ma czas.
Agencje pracują obok siebie
Trzy agencje, cztery narzędzia i dwa zestawy wskaźników. Raporty nie sumują się do jednej liczby, bo nikt nie ustalił, co jest jedną sprzedażą i kto ją zapisuje.
Strategia istnieje poza kalendarzem
Dokument przyjęty przez zarząd rok temu opisuje trzy priorytety. W planach kwartalnych zespołu nie widać z nich niczego poza nazwą w tytule prezentacji.
Nowa osoba na stanowisku, stary obieg pracy
Dyrektorka marketingu pracuje trzeci miesiąc i dziedziczy procesy, których nikt nie potrafi uzasadnić. Zmiana wszystkiego naraz kosztowałaby zaufanie zespołu, więc trzeba wybrać kolejność.
Jeśli rozpoznajecie u siebie którąś z tych sytuacji, zacznijmy od rozmowy. Umów rozmowę wstępną
Jak wygląda praca
Trzy etapy w ustalonej kolejności. Pierwszy zawsze kończy się dokumentem, który zostaje w firmie, nawet gdy współpraca nie idzie dalej.
Rozpoznanie
Rozmowy z zespołem i osobami spoza marketingu, które czekają na jego pracę. Przegląd obiegu zadań, kalendarza publikacji i umów z agencjami. Wynik: mapa decyzji z zaznaczonymi miejscami, w których praca stoi najdłużej.
Dwa do trzech tygodni, dziewięć do dwunastu rozmów.
Ustalenia
Warsztat z zespołem i osobą decyzyjną po stronie zarządu. Ustalamy, kto zatwierdza co i w jakim czasie, które zadania schodzą z listy, a które wracają do agencji. Wynik: podział odpowiedzialności i kalendarz na kwartał, oba na jednej stronie.
Dwa tygodnie, jeden dzień warsztatu.
Wdrożenie pod kontrolą
Zespół pracuje po nowemu, ja jestem na miejscu przy pierwszych kolizjach: spornej akceptacji, spóźnionym materiale, agencji, która wraca do starego trybu. Co dwa tygodnie przegląd liczb, po kwartale decyzja o zakończeniu albo o kolejnym obszarze.
Osiem do dwunastu tygodni, przeglądy co dwa tygodnie.
Newsletter
- Jeden dłuższy tekst w miesiącu, zawsze o konkretnym problemie z pracy zespołów marketingu.
- Materiały robocze: listy kontrolne, przykładowe podziały ról, pytania na spotkanie z zarządem.
- Wypisanie się jednym kliknięciem, bez pytań i bez opóźnień.
Ostatnie teksty
Notatki z pracy: co się psuje w obiegu materiałów, jak liczyć efekt, kiedy agencja pomaga, a kiedy przeszkadza.
-
Cztery akceptacje to nie kontrola jakości
Najdłuższy zmierzony przeze mnie obieg jednostronicowej ulotki trwał dwadzieścia trzy dni robocze, z czego szesnaście to stanie w kolejce. Jak rozdzielić prawo zgody od prawa opinii.
-
Brief, który zawęża. Sześć pól zamiast trzech stron opisu
Jeśli na podstawie briefu nie da się odrzucić żadnego dobrego pomysłu, agencja zaczyna pracę od zgadywania. Sześć pól, które rozstrzygają wybór między dwiema poprawnymi drogami.
-
Jedna liczba na zespół. Reszta to diagnostyka
Raport z czterdziestoma wskaźnikami bez hierarchii przestaje być narzędziem decyzji i staje się dokumentem obronnym. Jak dobrać tę jedną liczbę, z której zespół jest rozliczany.
Czego nie robię
- Nie prowadzę kampanii, nie kupuję mediów i nie produkuję materiałów. Od tego są zespół i agencje.
- Nie wchodzę na etat ani na zastępstwo dyrektorskie. Doradztwo kończy się wtedy, gdy zespół pracuje bez mojego udziału.
- Nie pośredniczę w sprzedaży narzędzi. Rekomendacja systemu nigdy nie wiąże się z prowizją od dostawcy.
Umów rozmowę wstępną. Trzydzieści minut, bez prezentacji i bez oferty na koniec.