Cztery akceptacje to nie kontrola jakości

W każdej firmie, w której liczyłam czas przejścia materiału od pomysłu do publikacji, największa część tego czasu nie schodziła na pracy. Schodziła na czekaniu na akceptację. Rekord, jaki zmierzyłam, to dwadzieścia trzy dni robocze na jednostronicową ulotkę produktową, z czego siedem dni to była praca, a szesnaście stanie w kolejce.

Skąd bierze się czwarta akceptacja

Żadna firma nie projektuje obiegu z czterema akceptacjami. Każda dochodzi do niego tak samo: raz zdarzył się błąd, ktoś zapytał, jak to możliwe, i odpowiedzią było dołożenie jeszcze jednego sprawdzenia. Po trzech takich sytuacjach materiał przechodzi przez cztery osoby, z których każda została dodana po innym incydencie i sprawdza inną rzecz, choć nikt tego nie zapisał.

Problem w tym, że kolejne sprawdzenie nie podnosi jakości liniowo. Trzecia i czwarta osoba w łańcuchu zwykle nie wnoszą korekty merytorycznej, tylko preferencję redakcyjną. W dokumentacji sześciu procesów akceptacji, które przeglądałam w ostatnich latach, poprawki z pierwszych dwóch etapów dotyczyły w większości faktów i zgodności z prawem. Poprawki z etapów dalszych dotyczyły w większości szyku zdania.

Koszt, którego nikt nie księguje

Czekanie kosztuje dwa razy. Pierwszy raz wprost: materiał, który miał wesprzeć premierę, wychodzi po niej. Drugi raz pośrednio, i ten koszt jest wyższy. Zespół, który wie, że każdy materiał utknie na dwa tygodnie, przestaje proponować rzeczy szybkie i drobne. Zaczyna planować wyłącznie duże kampanie, bo tylko one uzasadniają przejście przez taki obieg. Firma traci zdolność reagowania i nikt nie łączy tego z procesem akceptacji, bo w raporcie widać tylko mniejszą liczbę publikacji.

Takie notatki wysyłam raz w miesiącu. Zapisz się na newsletter.

Co robię zamiast skracania listy

Odruch podpowiada usunięcie dwóch osób z łańcucha. To zwykle kończy się przywróceniem ich po pierwszym błędzie, tylko tym razem z gorszą atmosferą. Zamiast tego rozdzielam dwie rzeczy, które w polskich firmach mieszają się nagminnie: zgodę i opinię.

Zgoda to prawo do zablokowania publikacji. Ma ją osoba, która odpowiada za skutek prawny albo finansowy: dział prawny przy roszczeniach, kierownik produktu przy parametrach, zarząd przy komunikacji kryzysowej. W typowym materiale marketingowym takich osób jest jedna, najwyżej dwie.

Opinia to prawo do wypowiedzenia się, bez prawa do blokady. Osoba z tej grupy dostaje materiał w tym samym momencie co osoba z prawem zgody, ma na odpowiedź ustalony czas, a brak odpowiedzi znaczy zgodę milczącą. Jeśli uwaga przychodzi po terminie, trafia do listy zmian w następnej wersji, nie zatrzymuje bieżącej.

Trzy liczby, które warto zmierzyć przed zmianą

• Czas kalendarzowy od zamówienia materiału do publikacji, liczony na ostatnich dwudziestu materiałach.
• Liczba osób, które dotknęły materiału, z podziałem na te, które wniosły poprawkę merytoryczną, i te, które nie wniosły żadnej.
• Udział czasu pracy w czasie kalendarzowym. Poniżej czterdziestu procent proces stoi, a nie pracuje.

Te trzy liczby zbiera się w dwa popołudnia z historii poczty i systemu zadań. Bez nich rozmowa o obiegu akceptacji kończy się wymianą wrażeń, w której każda strona ma rację, bo pamięta inny przypadek.

Czego się spodziewać po zmianie

W zespołach, z którymi to przechodziłam, czas kalendarzowy spadał o jedną trzecią do połowy w ciągu kwartału. Liczba błędów merytorycznych nie rosła, za to rosła liczba drobnych publikacji, bo przestały być nieopłacalne. Największy opór pojawiał się nie po stronie osób, które traciły prawo blokady, tylko po stronie zespołu, który przez lata traktował długi obieg jako zabezpieczenie przed odpowiedzialnością. To jest rozmowa, którą trzeba odbyć wprost, zanim zmieni się cokolwiek w narzędziu.